Los servicios de las empresas de project management consiguen optimizar
recursos y hacer rentables los presupuestos gracias a su habilidad para controlar el coste, los plazos y la calidad de los proyectos de hoteles urbanos.
El project management en el sector hotelero logra rentabilizar al máximo los presupuestos, controlando el coste, los plazos y la calidad de los proyectos desde su concepción hasta la entrega de la obra. El sistema de project management consigue así optimizar los recursos, proporcionando a cada cliente las soluciones más rentables e innovadoras que mejor se adaptan a sus necesidades. La experiencia es muy variada y abarca desde servicios de cost management a incluso construction management o el project monitoring, tanto en hoteles españoles como en el extranjero.
Los proyectos hoteleros de Acerta
Acerta Project Management, compañía de consultoría técnica en el sector inmobiliario, se encarga en la actualidad de realizar el project management de Huerto del Emir, hotel de lujo cinco estrellas que la cadena hotelera Hospes está construyendo en Murcia y cuyas obras está previsto que finalicen durante el primer trimestre de 2009.
Los trabajos de Acerta se centran en el apoyo técnico al proyecto de construcción del hotel y sus zonas de recreo. Es decir, el control de la planificación y contratación de los proveedores y empresas necesarias, con el objeto de cumplir de la manera más estricta posible los plazos y costes, y de garantizar que las calidades finales se ajusten a lo previsto por la prestigiosa cadena Hospes.
El Hotel de 5 Estrellas Huerto del Emir, el primero de esta categoría en la capital murciana, está situado en el centro, con fachada a la avenida Miguel Induráin, la calle Juana Jugan y al Carril de los Baeza. Cuenta con 132 habitaciones dispuestas en una torre principal, con un patio central cubierto y un segundo cuerpo independiente donde se sitúa el salón de convenciones. El cuerpo central dispone, además de tres ascensores panorámicos que ofrecen vistas de todo el núcleo urbano de Murcia.
Con este proyecto Acerta reafirma su posición dentro del project management dirigido al sector hotelero, donde acaba de finalizar el asesoramiento en la construcción del espectacular resort de categoría Cinco Estrellas Gran Lujo Palacio de Isora, perteneciente a la cadena Sol Meliá y situado en Tenerife.
Además, a través de la compañía francesa Mercure, que Acerta adquirió en 2007, la compañía ha llevado a cabo la rehabilitación y ampliación del Hotel Bristol y el acondicionamiento del hotel Le Lotti, dos establecimientos hoteleros de lujo situados en París y pertenecientes a la cadena Jolly.
Tasinsa, servicio internacional
En los últimos tiempos un volumen significativo de nuevos proyectos inmobiliarios en algunos países de la vieja Europa, han favorecido las inversiones y la renovación de muchas ciudades. Al mismo tiempo, y como parte de la globalización que se vive en todo el mundo, a las empresas de project management españolas se les han abierto posibilidades de gestionar importantes proyectos fuera de sus fronteras, motivadas por clientes que han creído en la internacionalización de sus negocios. Es el caso de Tasinsa que, siguiendo los pasos de compatriotas europeos, está extendiendo sus servicios fuera de nuestro territorio, creando y habilitando equipos de trabajo para poder dar servicio a los clientes que demandan de él por su confianza. Todos los modelos son exportables, si se sabe aplicarlos bien y tener claro hacia donde uno se dirige.
De este modo llegamos al caso que nos ocupa, donde Tasinsa ha sido contratada para ser el project manager de la rehabilitación del hotel GAT Folies de 3 estrellas en el centro de París. El proyecto consiste en la rehabilitación integral del interior de un hotel existente en el centro de París, para poder disponer de un nuevo hotel de 41 habitaciones que se inaugurará bajo la insignia de GAT Rooms. La reforma incluye la remodelación de todo el interior del edificio, incluyendo el cambio de todas las instalaciones, y la recuperación de la fachada existente así como la implantación de la identidad y acabados que caracterizan a la marca. En este proyecto la misión de Tasinsa es coordinar a todos los equipos participantes en el mismo y conseguir llevar a cabo la rehabilitación y transformación del edificio en el plazo, costes y calidad previstos.
Una vez más y para el mismo cliente, GAT Rooms, - que ya tiene contratado otro proyecto hotelero a Tasinsa en Berlín-, mediante la figura de project manager Tasinsa realiza la función de rótula entre esta propiedad y el proceso de construcción del producto que ésta demanda fuera de su ámbito de actuación. El estudio de arquitectos BOPBAA de la ciudad condal ha sido el creador del proyecto y el encargado de realizar también el proyecto de interiorismo. Para desarrollar esta función con un exhaustivo seguimiento, Tasinsa ha propuesto la contratación de dos equipos gemelos de arquitectura y project management en Barcelona y París, denominados “site”, siendo Tasinsa el project manager español que coordina y gestiona el proyecto y a los equipos implicados.
El equipo híbrido de Project Management y Arquitectura en París (MRD Architectes Asociés), es el que se encarga del seguimiento, gestiones diarias en París y la dirección de obra. La aplicación de este sistema para la Dirección Integrada de Proyecto, garantiza que los objetivos que se ha planteado la propiedad puedan llevarse a cabo de una manera ordenada, minimizando riesgos fuera del país de origen y pudiendo Tasinsa seguir estrictos controles en el proyecto y los equipos implicados.
En resumen, este sistema de trabajo que cuenta con 4 jugadores diferentes; GAT Rooms, BOPBAA, MRD y Tasinsa permite que, con la supervisión y dirección del equipo de España, se den las directrices necesarias para que los homólogos en Francia desarrollen el producto que Gat Rooms, el cliente, quiere en París.
La experiencia hotelera de Moro Soucheiron
En el año 2006, Moro Soucheiron & Asociados fue la empresa encargada de gestionar el proyecto de reconversión de un edificio protegido de oficinas, situado en el centro de Barcelona, en un hotel de cuatro estrellas: el Grand Hotel Central.
El inmueble, construido en 1925 en el número 30 de la Vía Laietana de la capital catalana por el arquitecto Adolf Florensa, está incluido en el Catálogo del Patrimonio Artístico de la Ciudad, por lo que debían respetarse las fachadas y el estado original de las tres últimas plantas. En la reconversión del inmueble se respetó la superficie original construida, que era de 9.495,50 m2.
En el proyecto de rehabilitación, realizado por el arquitecto Oriol Tintoré, se propuso transformar las seis plantas de oficinas en otras tantas de habitaciones, más una nueva planta altillo. Casi todas las habitaciones son dobles con una superficie de más de 16 metros cuadrados.
En la planta baja, se situaron los accesos principales al edificio con el vestíbulo, algunos salones y el restaurante del hotel, en tres niveles, y con entrada directa desde la calle. En este vestíbulo, antiguo paso de carruajes, se mantuvo el carácter monumental con decoración actual. El espacio desemboca en el hall central del hotel, donde conectan todas las plantas. En la parte subterránea, se han ubicado las cocinas, vestuario y el resto de instalaciones.
Durante la gestión de la ejecución del proyecto, surgieron diversas incidencias y dificultades que requirieron la adopción de soluciones específicas para alcanzar el objetivo final, entre ellas, la atenuación de las vibraciones que causaba el paso del Metro por debajo del edificio mediante una actuación de TMB en las vías. Cabe destacar, que la obra se ejecutó según el plazo y coste previstos.
El equipo de Moro Soucheiron & Asociados ha participado también en el desarrollo de diversos proyectos hoteleros. Entre los que cabe destacar la construcción del Hotel Alexandra en Barcelona, Hoteles Alfa (Alfa Mercabarna, Alfa Penedès, Alfa Bagès, Alfa Sabadell). Asimismo también participó en la construcción del Hotel Vapor Gran (Terrassa) en Barcelona, en la reconversión de “Las Magnolias” de Salou (Tarragona) en un hotel de 4*, en la rehabilitación del interior del edificio del Hotel Hesperia Presidente 4*, en Barcelona y en las obras de reforma del NH Cristal de Alicante.
Los clientes hoteleros de Gleeds
Gleeds, como una de las principales empresas de project management con presencia en los cinco continentes, también cuenta con una amplia experiencia en el desarrollo de proyectos hoteleros y más concretamente en el de los hoteles urbanos. Numerosos clientes internacionales del sector hotelero aprovechan su implantación internacional para sus planes de expansión. Entre sus clientes se encuentran Bass Hotels & Rersorts, City Inn, Crowne Plaza, Hilton International, Holiday Inn, Inter-continental, Marriot, Prestige Hotels, Ritz Carlton o Starwood Hotels & Resorts.
En Gleeds están involucrados en la búsqueda de métodos de construcción modernos basados en técnicas de prefabricación que estandaricen y agilicen el proceso constructivo. Utilizando su red de oficinas, son capaces de identificar productos fabricados localmente e implantarlo para sus clientes en cualquier parte del mundo.
EC Harris en el sector hotelero
Para EC Harris, algunas cadenas españolas podrían mejorar su competitividad usando empresas de project management especializas en el sector hotelero a nivel internacional. “Hablamos especialmente de aquellas cadenas o promotoras hoteleras que tiene un departamento técnico muy grande que en tiempos de bajo consumo no pueden sostenerlo, también de las que tienen proyectos fuera del territorio español pero sobre todo de las que desean equipararse en calidad a las internacionales”, especifica la multinacional de origen británico. Todas las cadenas y/o promotoras del sector hotelero internacional tienen en consultoras como EC Harris, la posibilidad de asesorarse en español pero con mentalidad de negocio internacional. “Nos gustaría que también las empresas de nuestro país comprobaran la eficiencia del project management” manifiestan desde EC Harris. A continuación, una pequeña muestra de los trabajos realizados en esta área por parte de la consultora:
“Conde de la Gomera” - Paradores de Turismo de España
Reforma de un Parador de Turismo de 6.000 m2 en San Sebastián de la Gomera (Tenerife).
Servicios: Project Management
Duración: 7 meses
“La Seu d’Urgell” - Paradores de Turismo de España
Reforma de un Parador de Turismo en Lérida.
Servicios: Project Management y Construction Management.
Duración: 10 meses
“Hotel Mirasierra” - Comercial Mirasierra, S.A.
Moderno apartahotel con una superficie de 28.000 metros cuadrados, que ofrece una amplia selección de servicios tanto para sus usuarios como para los empleados así como el máximo nivel de control de sus instalaciones con el fin de garantizar funcionalidad óptima y eficiencia de costes.
Servicios: Servicios del edificio, ingeniería preliminar y detallada y control de costes
Duración: 24 meses
Villa Tenerife
HOK encargó a EC Harris los servicios de consultoría de costes sobre un complejo hotelero en Tenerife. El recinto esta formado por un hotel de 5 estrellas de 450 habitaciones, centro deportivo, piscinas y zonas verdes ajardinadas con vistas al mar.
Inversión: 70 millones de euros.
Servicios: EC Harris proporcionó servicios detallados de costes.
Martínez centre, Tenerife
Urbanización para la empresa Martínez S.A. de un aparthotel con 200 camas, área comercial de 8.000 m2, 3.000 m2 de almacén y dos plantas destinadas a aparcamiento.
Ubicación: Puerto de la Cruz
“Confortel” - Oncisa
Hotel de cuatro estrellas (12.759 m2), una inversión de 11 millones de euros con 175 habitaciones dobles y 20 suites situadas en una planta independiente. Incluye restaurantes, salas de usos múltiples y conferencias, entrada y recepción con área de espera así como servicios de apoyo al hotel (cocina, almacenes, lavandería, comedor y vestuarios para empleados, salas técnicas) y 97 aparcamientos repartidos en dos plantas.
Confortel 3* & Confortel 4* - Oceanic Center
Inversión de 125 millones de euros incluyendo dos hoteles, oficinas y zona comercial del que se convertiría en el mayor centro comercial en Valencia. EC Harris ha recibido varios premios por los servicios ofrecidos en este proyecto.
Servicios realizados: Construction Management, Cost Management y Supervisión.
Duración: 36 meses
La gestión de hoteles urbanos de Axxo
La experiencia de Axxo en el campo de la hostelería es muy variada y va desde el diseño y gestión de hoteles urbanos hasta el construction management de resorts turísticos, e incluso de edificios históricos reconvertidos en hotel (caso del Parador Nacional). Nuestra experiencia no sólo se circunscribe al territorio español, sino que abarca otras zonas como Asia o Latinoamérica. Como consecuencia, Axxo posee un archivo de “Lessons-learned” que forma parte integral de nuestro know-how. Particularmente importante es no subestimar la diversidad, complejidad y cantidad de productos que necesita un hotel de nueva implantación: 2.500 productos provenientes de más de 100 proveedores de muy distintos países es una ardua tarea de gestión y la presencia de una empresa profesional como Axxo es una garantía a la hora de evitar retrasos o errores en las compras con el consiguiente perjuicio. Nuestro trabajo de project management dirigido a la hostelería abarca desde las fases iniciales de programación hasta la fase de FF&E (Furniture, Fixtures & Equipment) y posteriormente OS&E (Operating Supplies & Equipment). Aproximadamente, ambas fases suponen entre un 12-15% del total del coste de construcción (PEC). Aún cuando las fronteras entre lo que está y lo que no dentro de ambos paquetes no siempre es clara, nuestro rol asegurarnos de que ambas se corresponden con el compromiso adquirido por el promotor con el operador correspondiente. Una buena gestión de estas últimas fases a través de herramientas que permitan acomodar cambios durante el proceso, así como a través de la creación y mantenimiento de una adecuada base de datos (costes y proveedores), puede generar ahorros entre un 10 y un 20% sobre el presupuesto estimado para estas dos fases. Las tipologías hoteleras trabajadas en Axxo son: - Hoteles tipo “Resort”: Mediterranea Saidia, DLF Qutab India. - Hoteles tipo “Business”: Exchange Regency Hotel Tower Philippinnes, Hotel en Distrito 22@ de Barcelona. - Hoteles Históricos: Parador Nacional de La Granja de san Ildefonso.
Exchange Regency Hotel Tower
Cliente: Nobleland Ventures
Situación: Exchange Rd., Ortigas Center, Pasig City (Manila), Islas Filipinas
Superficie: 45.000 m2
Diseño: Asya Design
Año de Ejecución: 2008-2012
Servicios: Supervisión y control de obra.
La torre del Exchange Regency Hotel es un hotel-condominio de 42 plantas que se alzará en el distrito de Ortigas Center. Las primeras plantas dan cabida a un hotel tipo “business” y todas las plantas superiores están conformadas por estudios y apartamentos de 1, 2, y 3 dormitorios. La forma del edificio responde a un patrón pictográfico que significa infinito, en referencia a las aspiraciones de la propiedad. El arquitecto proyectista es ASYA Design y los interiores son obra de Lor Calma Design. Axxo es responsable de la supervisión y el control de la obra, analizando programaciones y realizando todo el control económico del proyecto. El proyecto se encuentra actualmente en ejecución.
Parador Nacional de La Granja de San Ildefonso
Cliente: Segipsa
Situación: La Granja de San Ildefonso, Segovia
Superficie: 28.000 m2
Diseño: Asya Design
Año de Ejecución: 2004-2006
Servicios: CM.
El complejo consta de dos edificios: Casa de Infantes y Guardia de Corps, y está enclavado en el corazón del conjunto histórico-monumental de La Granja de San Ildefonso. A lo largo de dos años y medio AXXO ha realizado labores de gestión de obra, asesorando a la Propiedad en todo momento y coordinando los distintos equipos de obra (contrata, direcciones facultativas, proyectistas, control de calidad, consultores de estructuras y de instalaciones, y propiedad).
Se trata de un edificio de construcción rectangular alargada, con tres patios centrales flanqueados por galerías de circulación, donde las sobrias fachadas entran en contraste con la riqueza de estos patios interiores, decorados con impresionantes arquerías. Dispone de 127 habitaciones de las cuales 14 son suites, un restaurante, un spa con gimnasio, jacuzzi y baños turcos, una pista de paddle cubierta, gimnasio, un simulador de golf, dos piscinas (una exterior y otra interior), solarium y 200 plazas de aparcamiento. En la reconstrucción se han utilizado sistemas tradicionales, como reposición y rehabilitación de carpinterías de madera, el aparejo de ladrillo deteriorado, arcos de ladrillo o la reposición de muros de mampostería. El antiguo Cuartel Guardia de Corps, con planta en forma de “t”, está situado a pocos metros de la Casa de Infantes. Este edificio alberga el Centro de Convenciones e incluye una gran sala de Convenciones, un salón de banquetes y 13 salones de reuniones con distintas capacidades, conectados a su vez con la gran sala a través de equipos de videoconferencia. El auditorio tiene capacidad para 340 personas, cifra que supera las 2.000 sumando todas las salas.
Hotel Don Zoilo
Cliente: HOTASA
Situación: Costa Ballena, Rota (Cádiz)
Superficie: 27.908 m2
Año de Ejecución: 2007-2008
Servicios: Project Monitoring
Hotel localizado en la Costa Ballena, Rota, Cádiz. Consta de 191 habitaciones, zonas comunes, gimnasio, spa, talasoterapia, salones de reuniones, aparcamiento bajo rasante con 148 plazas, zonas ajardinadas, 3 piscinas, zona deportiva. AXXO se responsabilizó de la revisión del proyecto (cumplimiento normativa CTE, diseño, análisis de las instalaciones), análisis de costes, análisis de equipos propuestos, revisión de planificación (programación, cash flow), y la viabilidad urbanística (gestión de licencias).
Las nuevas catedrales del siglo XXI apuestan por las empresas de PM para la gestión de riesgos de inversiones técnicas, la planificación de costes de los proyectos, así como para la asistencia al control del proyecto y la urbanización del entorno.
En los últimos meses, del mismo modo que sucede en el ámbito internacional, algunos de los grandes proyectos arquitectónicos e inmobiliarios de nuestro país están vinculados directamente con la construcción de nuevos estadios de fútbol (Barcelona, Espanyol, Hércules, Valencia, etcétera). Estas nuevas catedrales del siglo XXI constituyen auténticos macroproyectos en los que las empresas de project management tienen mucho que ofrecer, ya sea desde la gestión de riesgos de inversiones técnicas, la planificación de costes o incluso el control del proyecto y la urbanización del entorno.
La experiencia británica de EC Harris
En los últimos años, el sector de estadios de deportes ha experimentado desarrollos muy característicos e importantes que están atrayendo del público, los inversores y otras partes implicadas en el proyecto. EC Harris International prestó servicios de consultoría técnica en diferentes proyectos tales como el nuevo estadio de fútbol de los Emiratos Árabes, la remodelación del Ascot Grandstand, el estadio del Liverpool Football Stadium así como la reurbanización del Landsdowne Road, que se encuentran a la vanguardia del sector. Al compararlo con proyectos de otros sectores clave como salud, educación, infraestructuras o residencial, los estadios deportivos no están normalmente financiados por instituciones prestamistas y requieren estimaciones muy calculadas para proporcionar confianza sobre la seguridad a la hora de entregar programas. “Nuestra experiencia en proporcionar servicios de gestión de riesgos de inversión en transacciones pioneras en estadios deportivos nos sitúa a la cabeza del sector” describe Philip Nash, controlador de Proyecto del Estadio Arsenal FC en Londres.
Gestión de riesgos de inversiones técnicas
Los sectores de construcción y de real estate se han quedado por detrás de otros sectores en lo que respecta a aplicación y sofisticación de identificación de riesgos, evaluación, mitigación y control. La inseguridad y los riesgos son inherentes a todos los proyectos y pueden ser transferidos, aceptados, gestionados, mitigados o compartidos pero nunca ignorados.EC Harris proporciona una evaluación e identificación realistas y prácticas de los factores de riesgo de los proyectos, aportando no sólo sugerencias enfocadas al caso para la mitigación de riesgos sino también un seguimiento proactivo del rendimiento y la conformidad del proyecto. Los procesos de la compañía se basan en marcos estructurales, de calidad asegurada, para llevar a cabo revisiones técnicas y ayudar a los clientes a tener un claro conocimiento de los motores del proyecto para obtener éxito.Por norma general, de entrada en cualquier tipo de transacción, siempre hay cierto desequilibrio entre el prestamista y las expectativas del cliente. El enfoque de EC Harris consiste en trabajar siempre codo con codo con la junta directiva y sus equipos para identificar riesgos y proponer soluciones de mitigación, que suponen una reducción de los riesgos globales del proyecto y proporcionan una mayor certeza en la entrega del proyecto con su correspondiente garantía de flujo de caja.
El Emirates Stadium
Philip Nash, controlador de Proyecto del Estadio Arsenal FC en Londres describe así el trabajo de EC Harris: “El objetivo residía en crear un nuevo estadio con capacidad para 60.000 personas con el fin de celebrar los partidos de competiciones nacionales e internacionales del Arsenal F.C. EC Harris proporcionó una serie de servicios de asesoría técnica tanto a los prestamistas como a los inversores, advirtiéndoles sobre los riesgos y las medidas de mitigación que contribuirían a una entrega satisfactoria del estadio, de una centro de reciclaje de residuos y una urbanización residencial asociada. Este proyecto tan complejo tenía diversos retos externos e internos, desde el entendimiento de estructuras de financiación complejas hasta los plazos de cuatro semanas impuestos para la entrega. EC Harris consiguió entregar satisfactoriamente este proyecto al adoptar un enfoque completamente integrado. Antes de comenzar con las obras y de llegar a un acuerdo con el Arsenal y con los financiadores, se desarrolló un plan de entrega de una Due Diligence técnica. Esto garantizaba que todas las partes implicadas estaban completamente informadas y proporcionaban un proceso para entregar con escala de tiempo cortas.”“Este enfoque controlado y estructurado para identificar riesgos y garantizar una entrega correcta permitió al cliente estar informado, desde el primer momento, de todos los problemas y poder tomar así decisiones más meditadas”Desde el Arsenal FC la valoración no puede ser más positiva: “EC Harris desempeñó un papel clave en la entrega del Emirates Stadium al colaborar de manera satisfactoria. Sus procesos estructurados de gestión de riesgos así como sus técnicas de preparación “inteligente” de informes y su naturaleza proactiva nos permitió mantener una relación positiva con un grupo de clientes prestamistas. Trabajar con asesores que son positivos y se centran en las soluciones es una activo real en cualquier proyecto; por eso, recomendaríamos al equipo del sector de EC Harris como Asesores Técnicos en cualquier transacción de futuros recintos deportivos”.
El Hipódromo de Ascot y el Estadio Nacional de Irlanda
Al margen de los estadios de fútbol, EC Harris también ha prestado sus servicios a otros equipamientos deportivos, como es el ecaso del Hipódromo de Ascot y del Estadio Nacional de Irlanda. En el primero, emprendió la labor de llevar a cabo una Due Diligence técnica y un seguimiento del proyecto en nombre de los bancos prestamistas. El proyecto incluía la construcción de una nueva tribuna, la reforma del hipódromo, la formación de un “parade ring” (zona verde circular para pasear) en la entrada de la tribuna y dos pasos inferiores. La fuerza de EC Harris y su contribución al proyecto era evidente en la forma en la que el equipo definía y analizaba los riesgos del cliente y su manera de proponer estrategias de mitigación para contrarrestar riesgos inherentes a la fase de entrega.En cuanto al Estadio Nacional de Irlanda (Landsdowne Road Stadium) se pidió a EC Harris que realizara una revisión estratégica en los riesgos globales asociados a la reurbanización del estadio. El enfoque de la revisión era formular un plan para gestionar los riesgos de los clientes y la emanación de obligaciones, lo que proporciona un menor coste y una mejor entrega. Una vez más, la compañía demostró un entendimiento total de los requisitos del cliente y desarrollar una solución que iba dirigida a todos los requisitos clave de una forma efectiva y con ahorro de tiempo, ya que se centraba en las áreas de riesgo que tenían que ser mitigadas. Para alcanzar el éxito en el ámbito de los equipamientos deportivos, para EC Harris las claves son: las relaciones sólidas con los accionistas para ganarse su confianza; la identificación y la rápida ejecución sobre los principales riesgos; y a la buena comunicación y sistemas de preparación de informes que aseguran que el cliente está completamente informado de todo lo que acontece en el proyecto en cualquier momento. El éxito sólo puede conseguirse cuando todos los puntos anteriores se aúnan.
La apuesta de Gleeds por los estadios de fútbol
Recientemente, Gleeds ha formado parte del equipo de Foster & Partners que ha ganado el concurso arquitectónico para la remodelación del Camp Nou. Gleeds se ha encargado de los estudios de planificación de costes del proyecto. El proyecto consiste en la reforma del estadio, y en el futuro abarcará los alrededores y accesos al estadio. El proyecto de Foster está inspirado en Gaudí, en el “trencadís” (mosaico) y en las escamas de la cubierta de la casa Batlló. Uno de los principales retos en la programación de las obras de reforma, será el hecho de que se tendrán que ejecutar sin interrumpir las actividades del club. La capacidad del estadio se incrementará hasta los 106.000 asientos, todos ellos bajo cubierta. La imagen del estadio será cambiante y se podrá representar diferentes motivos en su iluminación.
La experiencia internacional de Gleeds
La construcción de un nuevo estadio de fútbol requiere la asimilación de una serie de nueva información, la flexibilidad necesaria para adaptar los procedimientos normales a las necesidades de un proyecto de gran escala y con gran repercusión pública, la capacidad de comprender las necesidades de un cliente que vive el día a día de su club con el mismo entusiasmo que uno de sus miles de seguidores. Esta es la filosofía que Gleeds ha interiorizado a través de su experiencia internacional, entre la que cabe destacar la siguiente: la ampliación de diferentes estadios para la Eurocopa 2004 de Portugal, la construcción del nuevo estadio del Liverpool FC con capacidad para 70.000 espectadores, la ampliación del estadio del West Ham FC desarrollando las tribunas este y oeste del estadio para aumentar la extensión del terreno, la construcción de un nuevo estadio de fútbol incluyendo instalaciones complementarias, ascensores, aparcamientos y trabajos en el exterior para el Derby County Football Club, el nuevo estadio del Leicester City Football Club con capacidad para 32.000 espectadores, más palcos, ascensores, aparcamientos, urbanización y aparcamiento externo, la remodelación del Cardiff Arms Park Stadium para su transformación en un nuevo estadio multiusos para 73.000 espectadores, con cubierta móvil y el Madejaski Stadium, considerado como el mejor estadio de Europa para el Reading Football Club.
La participación de Gleeds en la Eurocopa de Portugal
Rafael Magalhaes, como responsable de Gleeds Portugal, participó como project y cost manager durante la organización de la Eurocopa 2004 celebrada en Portugal, en la construcción y ampliación de los siguientes estadios elegidos para formar parte de la Eurocopa 2004: nuevo estadio para el FC Porto (el Estádio do Dragão), la construcción del nuevo Estàdio Municipal de Aveiro para E.M.A. (que incluía además un centro de congresos, zona de restauración y gimnasio) y el nuevo Estádio da Luz para el Benfica en Lisboa. Ésta es la experiencia de Magalhaes: “En Portugal los estadios de fútbol tenían ya cierta antigüedad y el comité organizador del campeonato se propuso alcanzar un objetivo muy ambicioso: ¡la construcción de 10 nuevos y modernos estadios de fútbol! Hacía decenas de años que no se construía un nuevo estadio en Portugal, el país nunca había organizado un acontecimiento de tal magnitud y los conocimientos sobre los procedimientos a seguir de las empresas de consultoría y de construcción era muy limitado.” “Además, había que tener en cuenta las normas de la UEFA, muy exigentes tanto a nivel de seguridad, como en términos de plazos de ejecución o en términos de calidad del nuevo recinto.” “Basándose en un concepto inicial, había que desarrollar todo el proyecto con un presupuesto limitado, pero incluyendo los criterios mencionados, así como las necesidades del Club.” “No existía una base de datos fiable, o un proyecto con un nivel aceptable de detalle, por lo que se hicieron investigaciones de mercado y consultas con el fin de obtener una base de trabajo para todo el proyecto.”“Ajustando el concepto y basándonos en la lógica, en el análisis de otros estadios construidos fuera de Portugal y en la experiencia que el club estaba teniendo sobre los problemas y necesidades que tenían en el uso de sus actuales espacios conseguimos el desarrollo del proyecto.” “Los concursos para la construcción y para el desarrollo de los proyectos se pusieron en marcha, sobre la base de una técnica nunca antes utilizada en Portugal, basada en las técnicas y estrategias de contratación utilizadas en el Reino Unido, pero adaptada al mercado portugués. Dicha técnica se basó en un GMP (Precio Máximo Garantizado), cuyo riesgo se reducía significativamente para el Cliente y recompensaba al Contratista con respecto a los ahorros que pudieran lograrse en la ejecución del proyecto.” “Había una necesidad de buscar nuevas tecnologías, coordinar los trabajos de todas las entidades implicadas en la construcción, y que en este caso eran muy distintas (comunidad, autoridades municipales, Federación Portuguesa de Fútbol, UEFA, diseñadores, contratistas, servicios, metro, prensa, etcétera) y siempre manteniendo el nivel de confidencialidad necesaria, que en este tipo de proyectos suscita la curiosidad del público, y está sujeta a todo tipo de especulaciones.” “El análisis de los costes de mantenimiento, el impacto de la inversión en el beneficio y las estimaciones de cash-flow, tan útiles para predecir las necesidades financieras mensuales, fueron algunos de los aspectos que se tuvieron en cuenta durante todo el proceso.” “Sin embargo, después del éxito conseguido tras la celebración del campeonato y observando el orgullo de cada uno de sus aficionados, todo este trabajo tan complejo resultó verdaderamente gratificante.” “Aún hoy cuando veo partidos en la TV del FC Porto, el SL Benfica o la selección, etc., y escucho algún comentario sobre la calidad de los estadios, no puedo evitar el sentimiento de orgullo que me invade al haber tomado parte y considerar que parte de ese éxito es fruto de mi trabajo.”“Hay proyectos que nunca se olvidan, que marcan una vida y un estadio de fútbol es, sin duda, uno de ellos.”Nuevo estadio del Real Club Deportivo EspanyolMoro Soucheiron & Asociados está llevando a cabo la asistencia al control del proyecto del nuevo Estadio del RCD Espanyol y de la urbanización del entorno. Lo que parecía un sueño ahora ya es una realidad. El nuevo estadio de fútbol constituirá el nuevo símbolo de identidad del Real Club Deportivo Espanyol tras la desaparición del Estadio de Sarriá. El nuevo estadio, situado en la frontera entre las localidades barcelonesas de Cornellà y el Prat de Llobregat, está siendo construido atendiendo a las normas más rigurosas y bajo los más modernos criterios de eficiencia energética. La inauguración del nuevo Estadio es prácticamente un hecho. La finalización de las obras está prevista en noviembre de 2008.Se pretende conseguir un estadio de fútbol que transmita no sólo la idea ser un club en crecimiento y con identidad propia, sino también conseguir dar al público lo que necesita, un lugar que transmita multitud de sensaciones y desde cuyas gradas se pueda disfrutar del fútbol con una perspectiva inmejorable. Para ello las gradas están dispuestas en tres niveles y distan 6 metros del terreno de juego. Tendrán una capacidad para 39.974 personas en la primera fase y para 41.057 en una segunda fase y casi la totalidad de las mismas estarán bajo cubierta. Se construirán un total de 88.134 m2, repartidos en 6 alturas: vestuarios, planta de prensa y preparación de catering, acceso general a las gradas superiores, planta VIP, acceso general a las gradas inferiores y planta cubierta.Dentro del propio estadio, se construirán numerosos locales comerciales, salas de conferencias y salas polivalentes, así como las oficinas de club. Los locales comerciales constituirán un total de 9.367 m2 ampliables a unos 10.800 m2 en una segunda fase, los locales están situados en el gol norte y lateral este, justo frente al centro comercial. En la esquina Noroeste se ubicará un local especial con uso aún por definir en 4 plantas sobre rasante y 3.746 m2 totales construidos con acceso desde el nivel +12.00 en viales integrados en el ajardinamiento de la urbanización. El estadio, en su grada intermedia, ubicará 4 salas polivalentes, destinadas los días de partido a salas VIP y fuera de partido se utilizarán como salas multiusos para convenciones, conferencias, etc. En el acceso a la grada alta se ubicará la zona de presidencia, a la salida del palco presidencial, integrada dentro de una gran sala VIP. Las salas VIP de tribuna y lateral tienen acceso directo con ascensor, desde el propio parking en la zona de tribuna. El club dispondrá en la esquina suroeste de una edificación complementaria de un total de 2.576 m2 en tres plantas más una planta sótano que alojará las oficinas del Club. En la planta baja se situarán las taquillas del estadio. Los despachos de presidencia, dirección general y sala de juntas se situarán en el nivel de planta de palcos.
La implicación de Moro Soucheiron & Asociados
El contrato del estadio entre el RCD Espanyol y la UTE Stadium es un Design & Build; es decir, proyecto y obra, con el equipo de proyecto como parte de la propia UTE. Moro Soucheiron & Asociados, comprueba y realiza el seguimiento de la documentación de proyecto, así como la calidad, plazo e incidencias de la obra, y vela por la coordinación de la obra del estadio con la urbanización y la construcción del centro comercial adyacente, también en fase de obra en estos momentos.Las obras de urbanización de la Plana del Galet se iniciaron en noviembre de 2006 a partir del Plan Parcial y del proyecto básico de urbanización ya aprobados. Mediante el sistema Design and Build, el RCDE en representación de la Junta de Compensación (formada por el RCDE y EMDUCSA) encargaba a la UTE Stdium (FCC y Copisa) la redacción del proyecto complementario y las obras de urbanización. Este sistema dividía el proyecto complementario de urbanización en cuatro fases sucesivas (precargas y colectores, vialidad exterior, balsa de laminación, pavimentación interior y jardinería) que permitiría realizar obra al mismo tiempo que se redactaba la siguiente fase de proyecto complementario. A partir de ese momento el RCDE (promotor del estadio) y el Grupo Lar (promotor del Centro Comercial, más tarde Acciona Inmobiliaria) encargaban a Moro Soucheiron & Asociados la gerencia de construcción de la urbanización. Esta colaboración se centra en dos frentes diferenciados pero fuertemente relacionados. Por un lado, se realiza la coordinación de los equipos técnicos y el control de ejecución de los proyectos y obras de urbanización en representación de la Junta de Compensación de la Plana del Galet, así como su coordinación técnica con las múltiples obras de la zona que tengan algún tipo de influencia sobre la Plana del Galet, destacan: las de edificación del estadio del RCDE, el centro comercial de Acciona, el traslado de algunos equipamientos del ámbito, el proyecto del campo municipal de Cornellà y la modificación de algunas infraestructuras como la canalización de gas a Alta Presión, la subestación de Endesa y el nuevo enlace con la autopista A-2.El segundo punto consiste en la asistencia a la Junta de Compensación de la Plana del Galet y al RCD Espanyol, en las múltiples gestiones con las administraciones y compañías de servicios, asesorando a la Propiedad en la redacción de convenios y en el seguimiento de las tramitaciones de licencias y permisos. También es objeto de la Gerencia de Construcción informar a la Junta el seguimiento técnico y económico de las obras de urbanización y las cargas asociadas al Pla Parcial y Proyecto de Reparcelación de la Plana del Galet y asesorar a la Propiedad en la toma de decisiones.La finalización de las obras de urbanización está prevista para enero de 2010. Moro Soucheiron & Asociados ha asistido también al RCD Espanyol a nivel técnico en las ofertas de diferentes proveedores de elementos del Estadio para su sponsorización.
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“De casta le viene al galgo”
En los tiempos que corren, difíciles como en crisis anteriores aunque con características diferenciadas, es cuando el Project manager debe dar la talla.Los márgenes se han reducido y la eficiencia en la gestión debe ser la garante del cumplimiento de los objetivos. Hay ahora una diferencia relevante con la etapa anterior, la calidad de nuestra gestión determinará el “pasa o no pasa” de la operación.
Pero no nos llevemos a engaños, son momentos de oportunidad y en los que no se cuestiona que el equipo que lidere el proyecto debe ser el mejor. Nadie es partidario de asumir riesgos adicionales en tiempos de galerna y las compañías dotarán al proyecto de líderes capaces de navegar en estas condiciones adversas.
Se valoran las diferencias entre los equipos de gestión, ya se distingue entre churras y merinas y no es oro todo lo que reluce. Nosotros, desde esta margen del río debemos recordar cuáles son las principales características del perfil de un buen Project manager, priorizarlas y transmitir al equipo en estas situaciones y, si cabe, hacer aún mayor hincapié. Luego vendrá lo “del pecho al agua cuanto antes”.
La mentalidad empresarial, el tener un enfoque fundamentalmente de gestión con un soporte técnico adecuado, nos facilitará determinar coordenadas y holguras dentro de lo que deba moverse el proyecto.
Como no, el Project manager, debe tener una capacidad de liderazgo, que así sea vista por todos los intervinientes, el equipo propio y demás colaboradores. Liderazgo que debe ser un adecuado balance entre la capacidad de mando, la habilidad para formar un equipo y tener la empatía necesaria para hacer de los objetivos del proyecto, los objetivos de todos sus miembros. Aquí, o “llegamos todos o no llega nadie”. Las explicaciones del motivo de las desviaciones no son más que literatura barata y que, desde luego, no interesan a nadie. Las rigideces entre el equipo, interno y externo, aparecen en primer lugar cuando el responsable de la gestión no está a la altura.
Otra reflexión que debe hacerse el Project manager es la de hablar claro, y transmitir y exigir a cada uno de los intervinientes que cumpla con la parte de la misión encomendada. No sirve el templar gaitas, pero eso sí, y para mí es lo más importante: reconocer el valor añadido que aporta cada uno de los intervinientes. Nuestra relación con los equipos de arquitectura es muy buena, somos de los que disfrutamos gestionando buenos proyectos y debemos dejar que el equipo de proyecto desarrolle ese concepto que en todos los casos va a darle un valor añadido a la inversión.
Y como a todos los platos les falta un punto: la revisión. Qué diferencias de alcance cuando esa revisión crea un clima integrador que conduce nuestro día a día.
En definitiva, que la alabanza que digan del Project manager, sea la que se suele oir en los corros de cazadores de su mejor colaborador: “de casta le viene al galgo”.
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